Lograr un Nivel Superior de madurez en gestión de riesgos, un nivel muy por encima del promedio de la industria, no es algo que ocurre de la noche a la mañana, requiere trabajo y constancia. Con la Vicepresidencia de Proyectos de Antofagasta Minerals lo logramos.

CHILE

MINERÍA

Logramos un nivel de madurez Profesional en gestión de riesgos de megaproyectos mineros.

INTRODUCCIÓN

El cliente, la Vicepresidencia de Proyectos de Antofagasta Minerals (AMSA), pertenece al Grupo Antofagasta plc, y es uno de los diez mayores productores de cobre del mundo. Es una compañía minera internacional con base en Chile. Desde la misma, en el año 2018 contactaron a Liliana Buchtik buscando apoyo para profesionalizar y madurar su gestión de riesgos de megaproyectos, que se encontraba en una etapa Inicial (Nivel de Madurez 1 en Gestión de Riesgos) en algunos aspectos o procesos, y Definida pero Parcialmente Implementada (Nivel 2) en otros, lo cual es el estado promedio entre megaproyectos mineros y de otras industrias. Su objetivo era llegar a Nivel 3, Profesional, en dicha gestión, y que la misma pasara de ser una actividad que se ejecutara meramente por cumplir con los lineamientos del área de riesgo corporativo o con la auditoría, a ser una disciplina central que contribuya con un buen desempeño, y con el cumplimiento de los objetivos de los proyectos. Hoy, en 2023, seguimos colaborando con AMSA y nos enorgullece el recorrido que han tenido, y haber podido ser testigos de su evolución en su gestión de riesgos. A continuación, te compartimos algunos de sus desafíos y cómo los solucionamos.

EL DESAFÍO

Había diversos desafíos a abordar. En primer lugar, la metodología de riesgos de la empresa, que había que aplicar a los proyectos, se había creado pensando en áreas funcionales de la empresa o en las operaciones (ERM, Enterprise Risk Management) y no en los proyectos (PRM, Project Risk Management), con lo cual, había aspectos que a quienes gestionaban proyectos no les aplicaban, o no eran la mejor forma de gestión, y por lo tanto, el ERM era poco adoptado entre los proyectos o no se le veía el valor.

El segundo desafío, era que nunca se había capacitado en gestión de riesgos de proyectos específicamente al personal de proyectos, y cada uno gestionaba a su manera, según criterios de cómo gestionaban riesgos en otras empresas que habían trabajado antes, o con desconocimiento en la materia. Era necesario estandarizar la gestión de riesgos entre los proyectos.

El tercer desafío, era que los riesgos de proyectos se estaban gestionando en planillas Excel, residiendo en carpetas de los gerentes de proyectos, sin control de calidad de la información, sin tener la información centralizada, ni poder gestionar el conocimiento para no repetir los mismos errores a futuro. Por otro lado, el software corporativo de riesgos era muy limitado y poco dinámico para las necesidades de los proyectos.

La gestión profesional de riesgos se constata cuando es parte del ADN de todos los trabajadores. Cuando la información de los riesgos es parte de la toma de decisiones del día a día, cuando es natural gestionar los riesgos adecuadamente y ello no se cuestiona. Es reconocer el valor que dicha gestión aporta a su desempeño.

El cuarto desafío, era que no se capitalizaba el conocimiento, no había riesgos, controles, o planes de acción y contingencia modelo, o buena práctica, que se pudieran utilizar como referencia para optimizar el tiempo en la gestión de riesgos y para incorporar el conocimiento de la Vicepresidencia de Proyectos en torno a la gestión de riesgos.

En quinto lugar, les ocurría algo que frecuentemente ocurre en las compañías o PMOs, antes de que se inicie un proceso de transformación cultural para gestionar riesgos profesionalmente, y era que gran parte de los colaboradores no entendía o no estaba convencido del valor que la adecuada gestión de riesgos trae, entonces, por más que “supieran” como gestionar, no funcionaría la iniciativa si no “querían” hacerlo. Había que trabajar los aspectos duros de la gestión de riesgos (el conocimiento, metodología, software, capacitación, etc.) pero también los aspectos blandos (la motivación, la sensibilización respecto del tema, el deseo, la convicción del valor).

Finalmente, la gestión de riesgos de cartera no estaba formalizada en la Vicepresidencia de Proyectos, dado que es una disciplina poco conocida formalmente en el mundo de habla hispana, y muchas veces se intentan gestionar riesgos de portafolios con el ERM, que tampoco es adecuado, entonces el último desafío era profesionalizar la gestión de riesgos de cartera y comenzar a abordarla según lo último de la disciplina a nivel mundial y las mejores prácticas para ello, y fortalecer la mirada de riesgos emergentes, y mirada del corto y largo plazo de los riesgos.

LA SOLUCIÓN

Para resolver el primer desafío, AMSA le pidió a Liliana Buchtik que presentara una propuesta metodológica de gestión de riesgos de proyectos según las mejores prácticas de la industria y de su experiencia, y alineada a estándares específicos de riesgos de proyectos. Fue así que se creó un Procedimiento de Riesgos de Proyectos (PRM), que complementaba -no contradecía- al Manual de Gestión Integral de Riesgos (ERM) corporativo. Eso tuvo que ser conversado, entendido y acordado con la gerencia del área de riesgo corporativo, y finalmente, incluso muchas de las mejoras del PRM se adoptaron en el Manual del ERM. Previo a la propuesta de PRM, Liliana hizo una Evaluación de Madurez en Gestión de Riesgos de Proyectos y de las Compañías, para entender dónde estaban las áreas de mejora a abordar. Así se logró una herramienta que satisfacía las necesidades de los equipos de gestión de proyectos, y fue bien recibida por ellos.

Para superar el segundo desafío, de falta de alineamiento en la gestión de riesgos de todos los proyectos, se creó un programa de capacitación de riesgos de proyectos a medida de la metodología y software del cliente, y Liliana Buchtik capacitó al 100% del personal de proyectos con cursos presenciales, y posteriormente virtuales, así como se estableció el Procedimiento de PRM como única metodología permitida por todos los proyectos. De ahí en más, no era posible que cada proyecto defina su metodología o use la de sus contratistas. Con esto se logró alinear la gestión en todos los proyectos y que todos tuvieran un mismo entendimiento y terminología, “hablaran un mismo lenguaje”.

El abordar el tercer desafío, Liliana apoyó al área de riesgos de la Vicepresidencia de Proyectos y al área de riesgos corporativo, en la búsqueda y proceso de adquisición, implantación y migración de datos, de un software de gestión de riesgos de clase mundial, que se implementó su uso mandatorio en el 100% de los proyectos y compañías del Grupo Antofagasta Plc.

Para dar una solución al cuarto desafío, Liliana definió una metodología de gestión del conocimiento para los proyectos de la Vicepresidencia, y entre varias iniciativas, una de ellas fue identificar los riesgos más relevantes y transversales a la mayoría de los proyectos, y crear una base de datos de riesgos, controles y planes típicos, para disponibilizarla en el software de gestión de riesgos y facilitar el compartir conocimiento de los riesgos.

A fin de trabajar el quinto desafío, la cultura de riesgos y el lado humano o blando de la gestión de riesgos, Liliana dictó un curso de cultura de riesgos al personal de los proyectos, realizó una evaluación de madurez de la cultura de riesgos, y se hicieron una serie de iniciativas para trabajar esta parte, que concientizó e instruyó al personal en cómo manejar los sesgos cognitivos y motivacionales que influyen en la gestión de riesgos, y se creó el perfil de cultura de riesgos deseado para la Vicepresidencia de Proyectos.

En última instancia, para abordar el último desafío, Liliana definió una propuesta metodológica de gestión de riesgos de cartera y de riesgos emergentes, donde se llevó a la práctica con un primer taller de riesgos de cartera con el personal ejecutivo y gerencial de la Vicepresidencia de Proyectos.

LOS RESULTADOS

Habría muchos resultados positivos que se podrían describir aquí, pero todo se resume en una frase, en un trabajo comprometido y consistente de mejora continua durante cinco años, la Vicepresidencia de Proyectos de Antofagasta Minerals logró un Nivel 3 de madurez (Profesional) y Nivel 4 (Superior) en gestión de riesgos de proyectos, algo que pocas compañías mineras en el mundo han logrado. Ello les permite hoy tener en todos sus proyectos especialistas de riesgos que dan soporte a una gestión profesional de riesgos, y dicha gestión profesional es parte del ADN de todos los equipos de proyectos. Hoy pueden saber el ROI de su gestión de riesgos y la gestión de riesgos es parte del día a día y mes a mes de la gestión del desempeño de los proyectos. Al final de cada año evalúan el desempeño de su gestión de riesgos y se proponen metas más ambiciosas aún para el año siguiente para seguir profesionalizándose en esta materia. Algo digno de admirar. Una empresa realmente a la vanguardia en la temática.

“La gestión de riesgos de proyectos ha sido un gran aporte y la seguimos empujando. Vamos caminando con los ojos abiertos, no cerrados. Siempre hay espacio para seguir creciendo para que no sea solo un timbre de agua, sino algo que nos ayude a gestionar en un mundo complejo. Estamos satisfechos con lo logrado, pero siempre hay espacio para seguir avanzando.”

 Ing. Francisco Walther, Vicepresidente de Proyectos, Antofagasta Minerals, Chile

Solicitar más información

    Nombres*

    Apellidos*

    Compañía*

    Cargo*

    Profesión*

    País*

    Celular*

    Fijo

    E-mail*

    Curso(s) de interes

    Modalidad

    Tipo de interés

    Mensaje*

    Deseo agregarme a las listas de correo


    Código de verificación: captcha

    ×

    Solicitar más información sobre servicios de consultoría

      Nombres*

      Apellidos*

      Compañía*

      Cargo*

      Profesión*

      País*

      Celular*

      Fijo

      E-mail*

      Tipo de consultoría

      Mensaje*

      Agregarme a las listas de correo


      Código de verificación: captcha

      ×