Codelco – Gestión de riesgos en megaproyectos

Siempre la implementación de una gestión profesional y madura de riesgos es un desafío en cualquier empresa u organización, privada o pública, pero lo es aún más, cuanto mayor es el tamaño de esta y cuanto más actores hay involucrados. En este caso, además, hacían más compleja esta implementación el hecho de que los proyectos eran muy grandes, hablábamos en todos los casos de megaproyectos, los más pequeños del entorno de 200 millones de dólares hasta 5.700 millones.

Los proyectos mayores cuentan con miles de personas trabajando en sus obras en los momentos de mayor actividad. La mayoría de ellos están en el interior profundo, lejos de la capital, en lugares remotos, como, por ejemplo, Chuquicamata que se encuentra en el desierto de Atacama. Asique había muchos retos por delante, el tamaño de los proyectos, su complejidad de gestión y técnica, su ubicación geográfica, la cantidad y diversidad de actores, y no era un tema menor, que los gerentes de dichos proyectos estaban acostumbrados a tener mucha autonomía en términos de cómo gestionaban los riesgos de sus proyectos.

El desafío era entonces definir un modelo (metodología, actualización de procesos y herramientas, capacitación, comunicación, etc.) de gestión de riesgos adaptado a la industria y características del cliente, que lograra unificar la forma en que cada proyecto gestionaba sus riesgos, que lograra el apoyo de los gerentes de los megaproyectos y de los actores principales para finalmente lograr una adopción al 100% del personal de proyectos y de operaciones o funcional de apoyo. En definitiva, había que lograr un cambio cultural, lograr que todos y cada uno gestionen los riesgos a su nivel, y que lo hicieran en el momento oportuno y con un alto nivel de rigurosidad y profesionalismo. Había además que romper con mitos del pasado sobre la gestión de riesgos en la compañía, y convencer y demostrar que una gestión de riesgos de proyectos y cartera bien ejecutada llevaba a resultados superiores en el desempeño de los proyectos.

Para abordar esta problemática, Liliana comenzó con una capacitación y sensibilización a nivel de los ejecutivos y alta gerencia de la VPP. Posteriormente se formó un equipo de trabajo con personal del área de riesgos de la VPP, liderado por Francia Jouannet, Gerente de Riesgos, y  Liliana, como consultora. Ello siempre bajo el patrocinio, liderazgo estratégico y apoyo constante del vicepresidente.

Liliana comenzó evaluando los procesos existentes y prácticas de gestión de riesgos que existían en la VPP, realizando lo que se llama una Evaluación de Madurez en Gestión de Riesgos, conoció la realidad de la gestión de riesgos en cada uno de los proyectos de la cartera, se entrevistó con actores clave a diferente nivel, y en función de dicho análisis, y del trabajo conjunto con el personal del área de riesgos de la VPP, propuso las mejoras y actualizaciones que requerían los procesos existentes, así como un plan de trabajo o roadmap a un año, con los entregables y  acciones que se debían llevar adelante en términos de metodología, capacitación, herramientas, comunicación, cambio cultural, talleres de riesgos, entre otros.

Asimismo, dictó cursos al personal ejecutivo, técnico y funcional a fin de unificar el conocimiento y la práctica de la gestión de riesgos y de la metodología a aplicar. También moderó una serie de talleres de riesgos con los proyectos para crear y/o actualizar los registros de riesgos de cada uno. Posteriormente hizo un acompañamiento a los proyectos y al área de riesgos de la VPP, y una medición periódica de la evolución de la madurez en los diferentes proyectos durante todo el período, recomendando ajustes que ameritaban en cada instancia.

Los resultados positivos fueron diversos. En primer lugar, se logró el objetivo de implementar un nivel 3 de madurez en todos los proyectos de la VPP, lo cual significa que en todos ellos hoy se gestionan los riesgos con los mismos estándares, procesos, herramientas, reportes, exigencias y rigurosidad. Pero no fue solo el hecho de lograr dicha implementación, sino que ello se logró en un tiempo récord, en tan solo ocho meses. Este tipo de iniciativas suele tomar de uno a dos años para implementarse, pero con la VPP se logró antes de lo propuesto, que eran 12 meses.

Hoy los riesgos de todos los proyectos de la VPP se gestionan del mismo modo, se logró estandarizar, ya no es el modo de cada gerente de proyecto, sino es un único modo. Hoy en la VPP se tiene claridad del desempeño de los riesgos de los proyectos en tiempo y forma. Se sabe cuál es el impacto económico, máximo y esperado (MP y MPE) de los riesgos más relevantes. 

Hay un sistema de reportes y alertas oportunas donde los riesgos relevantes se levantan a tiempo para que se tomen acciones. Hoy todos los proyectos reportan sus riesgos del mismo modo, en el mismo formato, y en el mismo momento, lo que facilita la toma de decisiones a nivel de la vicepresidencia y de los actores clave. Todo esto, entre otras cosas realizadas, contribuyó a una gestión del conocimiento en términos de riesgos.

Otro resultado importante es que el área de riesgos de proyectos de la VPP trabaja con una gran sincronización con los equipos de proyectos, brindando apoyo oportuno y recursos para dicha gestión.

Y finalmente, hoy la VPP cuenta con una metodología de gestión de riesgos de cartera, lo cual es algo de avanzada, que pocas compañías mineras, y de otras industrias cuentan, a este nivel, ya que principalmente las empresas cuentan con metodologías de riesgo corporativo, operacional y de proyectos, pero pocos tienen cubierto el nivel de cartera o portafolio, que es una de las áreas de especialización de Liliana.