Gestión de riesgos en la industria de Energía

La INDUSTRIA DE ENERGÍA requiere una reflexión de cómo gestiona los riesgos en sus proyectos

Basta leer artículos, investigaciones o informes de la industria de energía a nivel global para encontrar en su gran mayoría la palabra transformación, disrupción, cambio o transición energética. Se habla de una transformación y esto se acelera más aún a la luz del impacto que ha generado y va a continuar generando el COVID-19. A estas palabras yo le agrego algunas más como proyectos y megaproyectos, porque toda transformación en una empresa o industria se realiza mediante proyectos, así como todo proyecto y cambio conlleva riesgo.

Cambios en esta industria en los últimos 10 años

Para ponernos en contexto, quiero mencionar cambios que han habido en esta industria en los últimos años según reporta KPMG en su último reporte The Global Energy Transformation:

• Peabody Energy era la mayor compañía independiente de carbón del mundo. Una de las más admiradas según Fortune en 2008. Ocho años más tarde quebró, luego de 125 años de existencia.
• En el 2008, 20% de los países tenían objetivos y políticas de energía renovable. Hoy lo tienen el 90%.
• En 2007, la Agencia Internacional de Energía estimó 180 GW de energía fotovoltaica en el mundo para 14 años más tarde, pero en solo 7 años la capacidad había logrado 900 GW. Cinco veces más en la mitad del tiempo.
• En 2008, 7% de la inversión de capital fue en generación de electricidad por energías renovables. En 2019 la inversión fue el 66%.

Esto nos habla de cambio, y podríamos mencionar realidades y cifras de nuestra región, como, por ejemplo, que hay 34 millones de personas que carecen de luz eléctrica en América Latina y que el consumo de energía aumentará 40% en los próximos 12 años. ¿De dónde saldrá esa energía que hoy no tenemos? Seguramente deberán formularse proyectos para ello. Si miramos solo el Banco Interamericano de Desarrollo, ellos han financiado en América Latina USD 5,21 billones[1] de en 41 proyectos de energía.

Cambios – Proyectos – Problemas – en esta Industria

Entonces por un lado hay una necesidad imperativa de transformar la industria, por otro lado, se invierten e invertirán millones de dólares en todo tipo de proyectos a lo largo y ancho de nuestra región, desde fotovoltaicos de 100 MW en el desierto de Atacama o de 204 MW en el parque solar Domeyko, ambos en Chile, hasta el nuevo parque fotovoltaico de 35 MW de Grenergy en México; o lo que podría ser la construcción de la primera planta en producir hidrógeno verde en Chile, así como una de las más grandes de América Latina. Esto son solo unos ejemplos de los proyectos energéticos en carpeta para nuestra región.

Ante esta realidad, cabe la pregunta ¿están preparadas las compañías de energía latinoamericanas para llevar a cabo estos proyectos con éxito? En papel todos los proyectos son prometedores, sin embargo, en el terreno, en la ejecución, muchas veces se muestra otra cara. Una cara donde hay todavía proyectos con severos retrasos, sobrecostos, daños al medio ambiente, a las comunidades, a la reputación. Veamos como ejemplo un caso de poco tiempo atrás que generó un gran impacto comunitario, reputacional, económico y mediático, como fue el megaproyecto de la central hidroeléctrica Hidroituango en Colombia. Un proyecto con casi cuatro billones de dólares de sobrecosto. Una obra que poco tiempo antes de inaugurarse provocó un daño reputacional enorme a Empresas Públicas de Medellín (EPM) y a sus contratistas. No es el objetivo evaluar aquí las causas que casi llevaron al desastre ambiental y comunitario, hay información de público conocimiento al respecto, pero sí es relevante reflexionar y aprender lecciones sobre los proyectos que continúan con grandes desafíos y en el peor de los casos fracasando en nuestra región.

La gestión de riesgos en esta Industria

La transformación en el sector sí es posible, pero es imperativo desarrollar capacidades y/o fortalecer capacidades existentes en torno a la gestión de proyectos y de sus riesgos. Si somos capaces de atraer el capital, el talento y la tecnología necesaria podremos lograr la transformación. Una transformación que demanda nuevas formas de trabajo, nuevas habilidades, nuevas herramientas tecnológicas y una nueva forma de pensar o cultura en las empresas. En Hidroituango, así como en el caso de otros proyectos de la industria que no han terminado según lo planificado, vemos que se materializaron riesgos. Riesgos que en la mayoría de los casos se podrían haber evitado o minimizado. Pero nuestra cultura latinoamericana nos juega en contra, tendemos a ser más reactivos que proactivos.

Según un estudio de PWC “la mayoría de las compañías de energía reconocen la importancia de la gestión de riesgos, pero aun así tienen aún una baja madurez y capacidad en ello”.

Uno de los servicios que proveo es la evaluación de madurez en la gestión de riesgos de proyectos y lo que frecuentemente encuentro es que, si bien muchas compañías tienen sus metodologías de gestión de riesgos documentadas, en la práctica la misma no se aplica. No se gestionan los riesgos muchas veces, y cuando se gestionan, frecuentemente se hace de modo ad-hoc, dependiendo de los individuos, pero no de un modo estandarizado y adecuado. No hay una correcta y oportuna identificación y evaluación de los riesgos, no hay planes de respuesta o tratamiento coherentes y adecuados al nivel de riesgo, planes robustos que ayuden realmente a eliminar los riesgos o a bajar sus probabilidades e impactos. No hay un monitoreo permanente, asistido por tecnología de punta, no hay información en tiempo real sobre los riesgos para la toma de decisiones, no se cuenta con alertas y notificaciones.

En la mayoría de las empresas y proyectos me dicen que sí gestionan los riesgos, pero cuando profundizo en qué y cómo lo hacen, queda en evidencia que mayormente es algo que se hace más por “cumplimiento” que por “gestión”. Se hace más para decir que cumplimos una política, o un requisito de financiamiento o porque el área de riesgos de la compañía lo pide, que como una herramienta de gestión que ayuda a aumentar las posibilidades de éxito de los proyectos.

Nos hace falta seguir trabajando para cambiar el chip en la mente de los colaboradores, del cliente y de sus contratistas, para que entendamos que la gestión de riesgos es responsabilidad de todos a todo nivel, y que cuando se realiza profesionalmente da una ventaja competitiva, ayuda a reducir significativamente los costos y retrasos de los proyectos, a minimizar las posibilidades de daños reputacionales, ambientales, legales, económicos y de otra índole. Ayuda además a desarrollar capacidades que hoy muchas empresas aún no tienen, como, por ejemplo, la vigilancia estratégica de los riesgos relevantes que se discuten a nivel mundial. El COVID-19 dejó expuesto que muchas empresas no tenían esta capacidad de vigilar el mercado, de que no estaban preparados para responder rápidamente ante riesgos emergentes.

Muchas veces en los proyectos se miran los “riesgos internos” pero no los riesgos “de afuera”, del entorno de la compañía. Los sistemas de ERM o Enterprise Risk Management de las empresas están más enfocados en los riesgos operacionales o de procesos, en temas de cumplimiento, y pierden de vista la vigilancia adecuada de los riesgos externos.

Recomendaciones

Es importante que las empresas reflexionen sobre cómo gestionan hoy los riesgos en sus empresas, operaciones y proyectos, y qué necesitan para fortalecer sus capacidades en ello para el futuro, cómo se deberían preparar, por ejemplo, para un futuro evento potencial, que puede ser una pandemia o cualquier otro tipo de evento de alto impacto. Se debe reflexionar sobre la gobernanza de los riesgos, la robustez de los procesos, el software que lo soporta, la capacitación del personal ejecutivo y técnico, los procesos de toma de decisiones y de escalamiento, entre otros aspectos.

Si bien el COVID-19 es un hecho, también dispara otros riesgos. Riesgos a nivel de la salud y disponibilidad de las personas, de la cadena de suministro, de lo tecnológico, de la compañía, de la sociedad y de la nación. Muchos altos mandos se están dando cuenta que deben invertir más y mejor no solo en los riesgos que frecuentemente se presentan sino también los emergentes.

El entorno cada vez más cambiante y altamente conectado y global en el cual están insertas las empresas, hace que las mismas se enfrentan a un número significativo de riesgos cada vez más complejos, que, si no se gestionan adecuadamente, se concretan amenazas y pierden oportunidades que pueden llegar a destruir un modelo de negocios, una marca, o la empresa misma en el peor de los casos.

En recientes estadísticas a nivel mundial se ha destacado que la mayoría de las empresas aún tienen dificultades en visualizar el valor estratégico de la gestión de riesgos y de verla como una ventaja competitiva. La gestión efectiva de riesgos sigue siendo un imperativo importante a fin de anticipar de un mejor modo los eventos que puedan llevar a sorpresas en las operaciones y proyectos. Es importante que los ejecutivos y altas gerencias no pierdan nunca la capacidad de estar alertas. En los últimos diez años se ha avanzado en la implementación de prácticas adecuadas en gestión de riesgos, sin embargo, aún queda camino por andar y el desafío es utilizar esta crisis para evaluar su ERM y buscar aumentar su nivel de madurez en el corto plazo a fin de estar mejor posicionados para el futuro.

A medida que la generación de energía se expande a otros actores aparecen nuevos riesgos y se introducen otros desafíos. Muchas veces se subestima el costo de fallar en esta industria. Tampoco se evalúan los riesgos monetariamente para saber cuánto dinero hay en juego en los riesgos de un proyecto. No se utilizan herramientas avanzadas e innovadoras de gestión de riesgos como puede ser por ejemplo en análisis de interdependencias de los riesgos. Este efecto dominó no lo están mirando.

La industria está atravesando su transformación más significativa en décadas. Hay nuevos actores, el comportamiento de los clientes y usuarios está cambiando, hay otras reglas de juego, las nuevas tecnologías moldean la industria, hay nuevas regulaciones y cambios en las existentes, todo ello demanda que las compañías evolucionen más rápido que nunca, pero también acarrea nuevos riesgos. Las compañías que logren tener éxito en esta transformación serán aquellas que logren entre otras capacidades, la capacidad de gestionar sus riesgos correctamente y en el momento correcto.

[1] Fuente: https://www.iadb.org/es/sectores/energia/perspectiva-general

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