La gestión y el impacto de los riesgos altamente improbables

El COVID-19 no es un “cisne negro”

Las compañías han sido y siguen siendo fuertemente afectadas por el COVID-19, independientemente de la industria. Y este hecho, porque el COVID-19 ya no es hoy un riesgo sino un hecho, una realidad que está presente y se debe manejar, cambiará para siempre la forma en que trabajamos, y demanda que las empresas se adapten rápidamente.

Muchos llaman a esta pandemia un “cisne negro”, concepto ampliamente conocido en el mundo de la gestión de riesgos, y popularizado por Nicholas Nassim en su libro “El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable”. Sin embargo, técnicamente no es un cisne negro. Muchas personas, no expertas en la materia de gestión de riesgos, se han dedicado a afirmar que el COVID es un cisne negro, pero ello no es así. Para serlo, se deberían dar tres características: 1) que el COVID-19 sea totalmente impredecible de antemano, 2) que tenga un impacto inmenso al ocurrir y 3) que sea entendible y todos piensen que deberían haberlo visto. Siguiendo esta definición, el coronavirus no era un riesgo desconocido. Las pandemias de este tipo han ocurrido en la historia en varias ocasiones. Hace 100 años hubo una pandemia también por ejemplo. Por lo tanto, son conocidas. No se sabía cuándo iban a volver a ocurrir, dónde, o con qué características, pero sí se sabía que podían ocurrir. Es más, en diversas publicaciones y conferencias, aún recientes, se hablaba de ello y se recomendaba prepararse,… pero el mundo no escuchó.

El problema del altísimo impacto con la bajísima probabilidad

La pregunta es ¿por qué ni los gobiernos ni las empresas le prestaron atención a las publicaciones o recomendaciones de expertos que insistían con prepararse para ello? Seguramente la respuesta está en que, si bien son eventos de altísimo impacto, sus probabilidades son muy bajas, y tenemos un chip en la gestión tradicional de riesgos que nos dice que los eventos de riesgo hay que mirarlos con la lupa de la probabilidad o del producto de la probabilidad y el impacto, por lo tanto, en muchos casos, los eventos de muy baja probabilidad se desestiman.

No solo pasó esto con el COVID-19. En Chile, en el último año se desataron conflictos sociales con características tremendas y con una alta violencia, que también afectó a las personas, a las compañías, a la economía, a la sociedad y al país. ¿Era un evento desconocido? Tampoco lo era. Es más también había informes globales de riesgos para 2019 que lo tenían en el radar, sin embargo, en las compañías se desestimó la recomendación de mirar a ese tipo de riesgos. Yo moderé un taller de riesgos para ejecutivos en una importante compañía chilena y cuando estábamos mirando riesgos estratégicos y de alto impacto, les sugerí mirar el riesgo de profunda desestabilidad social, o conflictos sociales severos, tal como lo recomendaban los informes de riesgo para el año pasado, y me respondieron “eso en Chile no va a pasar”, asiqué no se consideró. Solo dos meses más tarde de esa reunión, estallaron los conflictos sociales que los lectores ya conocen.

Reflexiones y una mirada diferente a estos riesgos…

Entonces la primera reflexión que hay que hacer es si no será tiempo de mirar con más detenimiento y definir una forma de tratar aquellos riesgos que si bien tienen bajísima probabilidad de ocurrencia, tienen un altísimo impacto. Y para ello, tener planes de contingencia preparados. También trabajar en el agilismo de la empresa para tener la capacidad de adaptarse rápidamente, así como reforzar una cultura más proactiva y activa en la gestión de riesgos del personal de la compañía, y de sus contratistas, a todo nivel, desde el nivel ejecutivo hacia el nivel más bajo de la empresa.

La segunda reflexión es, cómo se deben preparar las empresas para un futuro evento potencial, que puede ser una pandemia o cualquier otro tipo de evento, que tenga un impacto altamente improbable, para eso, se sugiero revisar su sistema de gestión de riesgos empresariales o ERM (Enterprise Risk Management), tanto en gobernanza, en la robustez de sus procesos, en el software que lo soporta, en la capacitación y preparación del personal, en los procesos de toma de decisiones y de escalamiento, entre otros aspectos. Un buen punto de partida sería realizar una evaluación de madurez en gestión de riesgos por parte de un experto con experiencia en el tema.

La tercera reflexión es, qué lecciones puede aprender el directorio y los ejecutivos de esta crisis y cómo ̶  y quién ̶  en la empresa o en su departamento de riesgos está haciendo una vigilancia estratégica de los riesgos relevantes que se discuten anualmente a nivel mundial, y cómo eso se traduce a las potenciales implicancias para su empresa. Revisar si en su ERM se está mirando lo suficientemente “hacia afuera” de la compañía, a su entorno, y no solamente “hacia adentro”. A veces los procesos de ERM están demasiado enfocados en los riesgos operacionales o de cumplimiento y se pierde la vigilancia adecuada a los riesgos externos.

“Tener un ERM bien implementado no va a prevenir el próximo COVID-19, sin embargo, si contribuye en detectar alertas más temprano y tomar acciones precozmente.”

¿Qué deberían hacer las empresas y proyectos?

Ojalá más empresas se tomen honestamente el tiempo necesario para evaluar la robustez de sus ERM, analicen cómo piensan sus líderes acerca de riesgos potenciales de mayor impacto a lo largo y ancho de sus empresas, y que tomen las acciones necesarias que los posicione mejor para el próximo evento de este tipo. Muchos ejecutivos se han dado cuenta con el COVID-19, que no estaban lo suficientemente bien preparados para abordar rápidamente las implicancias de gestionar un evento de esta magnitud, y ahora la ventaja competitiva va a estar en aquellos que se puedan levantar más rápidamente y en las mejores condiciones.

Si bien el COVID-19 es un hecho, también es cierto que dispara incertidumbres o riesgos que surjan a causa de este. Riesgos a nivel de la salud y disponibilidad de las personas, de la cadena de suministro, de lo tecnológico, de la compañía, de la sociedad, y de la nación en su conjunto.

Muchos altos mandos se están dando cuenta que deben invertir más y mejor en cómo gestionan los riesgos emergentes de modo proactivo y que deben continuar reforzando los procesos alrededor de la identificación, evaluación, gestión, reporte oportuno, y monitoreo de los riesgos.

Previo al COVID-19, cuando observaba los riesgos principales que tienen las compañías en su radar, era interesante ver que a muchas de ellas le preocupan los riesgos relativos al talento, la innovación, la economía, lo socio-ambiental y la reputación, pero parecía que a nadie, o a muy pocos, le preocupaba abordar los riesgos relativos a aspectos sociales o sanitarios. El entorno cada vez más cambiante y altamente conectado y global en el cual están insertas las empresas, hace que las mismas se enfrentan a un número significativo de riesgos cada vez más complejos, que, si no se gestionan adecuadamente, se concretan amenazas y pierden oportunidades que pueden llegar a destruir un modelo de negocios, una marca, o la empresa misma en el peor de los casos.

La gestión de riesgos como ventaja competitiva

En recientes estadísticas a nivel mundial se ha destacado que la mayoría de las empresas aún tienen dificultades en visualizar el valor estratégico de la gestión de riesgos y de verla como una ventaja competitiva. Si bien muchas empresas tienen procesos de riesgos, solo un bajo porcentaje indica tener procesos “maduros” o “robustos”, a nivel no solo de empresa, sino también de riesgos de proyectos, procesos, operaciones y contratos.

La gestión efectiva de riesgos sigue siendo un imperativo importante para las empresas a fin de poder anticipar de un mejor modo los eventos que puedan llevar a sorpresas inesperadas en sus operaciones. Es importante que los ejecutivos y altas gerencias principalmente no pierdan nunca la capacidad de estar alertas. En los últimos diez años se ha avanzado mucho en la implementación de prácticas adecuadas en gestión de riesgos en las empresas, sin embargo, aún queda mucho camino por andar y el desafío para las empresas es utilizar esta crisis para evaluar su ERM y buscar aumentar su nivel de madurez en el corto plazo a fin de estar mejor posicionados para el futuro.