OCENSA – Gestión de Portafolios

Había diversos desafíos a abordar. En primer lugar, era necesario conectar mejor la estrategia de la compañía con la ejecución a través de los proyectos y/o ICOs a fin de que generaran los mayores beneficios posibles alineados a los objetivos estratégicos, y con un enfoque más top-down que bottom-up, es decir, asegurando que los componentes partan del mapa estratégico. Por otro lado, existía la necesidad de visualizar y cuantificar adecuadamente tanto los beneficios tangibles como intangibles. Asimismo, la empresa había avanzado en la rigurosidad y el desempeño de los proyectos, pero no se tenía la misma rigurosidad y seguimiento al desempeño de los ICOs, con lo cual, era necesario alinear determinados criterios mínimos de planificación, gestión y monitoreo de cualquier tipo de inversión del portafolio, ya sea proyecto u operación. Otro desafío presente era cómo alinear mejor la PMO (Oficina de Proyectos) encargada de la ejecución de los proyectos, con la Oficina de Portafolios, o el área encargada de la selección y priorización de los proyectos, y del seguimiento al Plan de Inversión Anual. Era necesario establecer más claramente los roles y responsabilidades y los límites entre estas dos áreas, así como robustecer el gobierno del portafolio desde dicha área hacia el comité de gobierno y los ejecutivos. Por otro lado, dado que la gestión de portafolios aún es una disciplina nueva para algunos colaboradores, era necesario capacitar al personal que gestionaba portafolios, ejecutaba proyectos o ICOs, y todos aquellos involucrados en el soporte de la gestión del portafolio. Y finalmente, era necesario entender mejor la gestión de riesgos del portafolio, y confirmar si los criterios que se estaban utilizando eran correctos.

La solución planteada fue revisar la metodología de gestión de portafolios de OCENSA por parte de Liliana Buchtik, buscando confirmarle al cliente en qué áreas estaban gestionando adecuadamente y era necesario continuar con dichas prácticas, y en qué áreas era necesario realizar ajustes para potenciar el desempeño del portafolio. Es así como se llevó a cabo una consultoría virtualmente durante unos meses, donde Liliana se reunió periódicamente con el equipo de gestión del portafolio del cliente, analizando y discutiendo la metodología actual y procesando en simultáneo sugerencias y recomendaciones de mejora que Liliana les iba planteando. Lo que se buscaba era asegurar que fuera robusta toda la gestión de portafolios que implica un proceso continuo de identificar, categorizar, evaluar, seleccionar, priorizar, balancear, medir, monitorear, controlar y reportar los componentes del portafolio. Por otro lado, se realizó un curso de gestión de portafolios de 16 horas para el personal que gestionaba o daba soporte al portafolio corporativo. Y finalmente, se realizó una presentación por parte de Liliana a los ejecutivos de la compañía sobre la gestión de portafolios, con sus recomendaciones, donde también se les informó de las mejoras metodológicas que se habían logrado, y fue una oportunidad también para que los ejecutivos pudieran plantearle sus dudas y comentarios sobre las diferentes temáticas de portafolios a Liliana para obtener su retroalimentación.

Como resultado de este trabajo, se generó e implementó una nueva versión de la metodología de gestión de portafolios de OCENSA, donde se potenciaron, entre otros, los siguientes aspectos:

• Incorporación de la gestión formal de beneficios con la cuantificación de estos, así como dar seguimiento de la promesa de valor de las inversiones pasadas para asegurar su cumplimiento en el tiempo.
• Fortalecer la visión de mediano y largo plazo del portafolio, la cual estaba muy enfocada a la inversión de la vigencia anual.
• Robustecer la gestión de riesgos del portafolio, entre ello incorporando la consideración de riesgos emergentes, el análisis de tendencia de los riesgos, una mejora en el análisis de escenarios de los riesgos, etc.
• Potencial la gestión del gobierno del portafolio, incluyendo entre otros la definición explícita de roles y responsabilidades de la oficina de proyectos, de la de portafolios y de los diversos comités involucrados.
• Mejorar la claridad de criterios, por ejemplo, para clasificar los proyectos en la estructura del portafolio, para toma de decisiones sobre las inversiones, o para determinar qué proyectos entran al portafolio.
• Identificar y documentar las interrelaciones entre componentes del portafolio.
• Balancear mejor el portafolio en términos de componentes de corto plazo, con aquellos de mediano y largo plazo, así como entre proyectos vs operaciones, el cual estaba más orientado al corto plazo y a las operaciones.
• Incorporar métricas de ESG y Sostenibilidad al portafolio para identificar claramente cuáles componentes contribuían con el Medio Ambiente, los aspectos Sociales y el Gobierno.
• Entre otros diversos aspectos.